利润为王建筑市场变局下工程成本全过程精细

建筑工程企业运用精细化模式做好「成本管控」是个庞大的话题。

天下难事，必作于易；天下大事，必作于细；正所谓「外行谈战略，内行谈细节」。细节是什么？细节是标准、是流程、是数据；这些标准、流程、数据一旦形成，就会做到「知识共享，经验传承」；项目的成功就是必然的，而不是偶然的；项目的运作就会有方法，有套路。

进入新常态，房地产业总体下行趋势已成定局，房地产投资与开发成本日益增加，使开发项目利润不断降低，许多项目最终只能获得微利甚至处于盈亏平衡点边缘，企业经营压力日益加大。

然而，只注重技术能力而忽略管理能力是无法达到理想的「成本管控」成果，我们始终坚信：企业技术能力可以抢占经营高度，企业管理能力可以保持经营高度，要成为优秀的企业，两者必须兼备。

新型城镇化建设与地产开发EMBA丨张福林老师

建筑业工程管理与成本管控专家

一级建造师、一级造价师

曾任辽宁建工、中铁九局项目负责人

曾任韩国SK集团中方项目负责人

工程项目成本精细化管理作为一种新型的管理方式，着重通过对项目进行全过程的跟踪管理来达到节约成本的目的。

经调研，当前施工企业成本管理普遍存在以下问题——

1）公司层面：缺乏成本管理体系，认为成本管理只是造价部门的事，缺乏其他部门支持与跟踪；

2）项目层面：缺乏全过程成本管理流程，表现在投标签约等阶段协同度不够；

3）部门层面：职责不清，工作对接不到位，如市场与商务、技术与商务、财务与商务等；

4）忽视前期策划与后期跟踪：缺乏招采签约特别是「事中」控制。

在工程项目全过程成本控制中，通过精细化管理可以有效地提升管理成效，但是要落实具体阶段与细节，保证因地制宜的管控，避免坐而论道，要对实际情况做了解。

※工程项目商务策划

施工企业普遍面临残酷的市场竞争和强大的成本压力，推行「工程项目商务策划」已是势在必行，也是众多优秀施工企业的必然选择。

什么是「大商务管理」？

「大商务管理体系」涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。

在项目层面，「大商务体系」运转依靠项目经理、总工、商务经理「铁三角」及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。「大商务体系」要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，「大商务体系」要求策划立项以「盈利点、亏损点、风险点」为核心，以「履约、成本」为主线。

商务管理十条理念（管理的创新关键在于观念的创新！）

1）三个「%」，强化基础管理。

2）运用「+15」商务策划方法，提高商务策划创效能力。

3）效益与管理并重，以强化内控管理。

4）「全过程结算管理」和「把过程报量当结算办，把结算当营销工作来做」的结算工作思路，以强化项目结算。

5）管商务就要管成本的大商务管理理念。

6）「履约是前提、策划是手段、技术是保障、盈利是目标」以强化商务联动机制。

7）「项目越大商务空间越大」「大项目要贡献大的现金流」的效益和现金理念。

8）「强化工程兑现」和「项目兑现越多，企业盈利越大」的兑现论。

9）总承包管理要注入「营销」理念。

10）分公司良好的商务氛围和项目经理掌控商务局面的能力是做好商务工作的前提。

一个目的：盈利、盈利、再盈利。具体来说是实现企业利润最大化、项目风险最小化，达到利益相关最大化。

两条思路：开源、节流。前者让更多的效益流进来，比如利用量的节约（固定单价合同、预结算制形式项目）、认质认价、主动变更、签证、结算等；后者就是减少成本支出，比如从组织机构的精简、周转料具的投入和使用周期、零星材料的控制、大型机械的选型和使用、间接费用的控制等方面入手。

三个重点：盈利点、亏损点、风险点。分析清单内容、分析合同条款，制定有针对性的措施。

四个阶段：投标阶段，签约阶段，施工阶段（基础施工、主体施工、装修施工），结算阶段。

五向要效益：向签证索赔要效益、向设计要效益、向报量要效益、向结算要效益、向管理要效益。

从十五个方面入手策划：深化设计、图纸会审、竣工图策划；合同清单盈亏子项及量差；重新组价策划；签证索赔策划（包括图差、措施费等）；认质认价策划；风险策划；主动变更（施工图设计）策划；方案优化策划；专项策划；资金策划；工艺策划；分包策划（包括甲指分包策划）；工序策划；税费、保险理赔策划；关系协调策划。

※招投标环节

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